如何做一名优秀餐厅管理者!
发布时间:2022-08-31
近年来,随着餐饮企业竞争越发激烈,不仅菜品消费的品质在持续升级,服务消费也在不断提质扩容,甚至,餐饮服务和体验的重要性上升到了和产品比肩的位置。
“服务是餐饮企业留住顾客的要素”早已成为行业的共识。
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著名营销专家小马宋老师曾经分享过两个故事。一个是家具企业,通过提供清洗等服务增加和消费者接触机会,让低频消费变高频;另一个是新创蛋糕品牌熊猫不走,通过一系列惊喜的生日服务体验设计,5个月成为当地第一。而餐饮行业的海底捞、西贝早就通过“优质服务”这个标签,深入顾客内心,虽然大环境下餐饮企业的发展偶有挫折,但不可否认的是,这些餐饮企业成长的速度让我们意识到,服务的价值与力量早已超出我们想象。对于顾客而言,去判断是否消费,背后的逻辑往往简约,就是这个产品是否能够解决顾客的需求。而在当代,随着人们生活水平越来越高,这个需求可以拆解为两个部分,一个部分是满足自身需求的产品满意、价值满意,另一部分是满足消费心理的消费满意、价格满意。服务的本质就是提升产品价值从而达到“顾客满意”,在能够解决顾客“口味”“饱腹”等基本前提下,能够满足顾客额外的需求。海底捞张勇曾说:“我发现优质的服务能够弥补味道上的不足,从此更加卖力,帮客人带孩子、拎包、擦鞋……”、“我这个人想法也比较开明,没有「餐饮服务」的定见——什么能做,什么不能做。只要顾客有需求,我们就做。”海底捞之所以因“服务”出名,就在于这家餐饮企业在早期挖掘到了顾客“隐藏的需求”。“菜品”让顾客满意,是物有所值;而通过“服务”让顾客惊喜,是物超所值。当客户获得了期望之外的惊喜时,餐厅就在无形之中提升了市场竞争力,深化服务是一家餐饮企业的必经之路。服务和体验的核心是人,但是规范的服务无法培养高粘度粉丝,“感动服务才能建立品牌口碑”!东京迪士尼高达98%的顾客回头率,正是员工用心、用情,全身身心投入工作带来的感动结果。#金海椒 认为:“想要感动顾客就要先感动员工,只有员工好才会对顾客好,顾客好了企业才会好。所以,幸福经营首要的是让员工幸福,幸福的员工就会共创顾客幸福。幸福的顾客多了,社会幸福感自然也会提升。”
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一家餐饮门店的业绩好不好,做好服务同时,关键的管理者是店长!好的店长能够让餐饮门店的业绩翻一番。随着餐饮人经营管理水平意识的提升,店长个人管理艺术在门店经营中占据的地位越来越重要!做好了门店标准化的一店之长,能评到60分,而能够拓宽、激发团队实力的一店之长,是真正优秀的,90分甚至100分的店长!有这样一个餐厅管理的小故事:A总作为一个连锁餐饮品牌的老板,在杭州和上海开了两家直营门店,几乎是同时间内,两个新店长走马上任。一线城市,两家门店都在商场内,无论是客流量还是门店面积上,两家餐饮门店都旗鼓相当,可以说在同一个起跑线上。一个季度过去了,A总复盘两家门店的营业水平时,发现两家店的成果差距挺大。营业额、会员数量、复购率,上海门店都比杭州门店高出30%-45%,原因是啥,经过半个月的门店走访调查,A总恍然大悟:差异就在店长的管理方式上。
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原来:杭州店长只关注员工的意识形态,开会只强调公司理念、工作态度和个人奋斗,而上海店长则培训流程及标准是否到位,开会强调的内容主要集中在事儿上,不断重复、纠正和考核整个餐厅的流程——迎宾、点单、推会员、买单送客等,从话术到动作。经过一段时间的运营之后,上海门店的员工细节越来越到位,工作能力就越来越强,带来的影响是营业额、会员数量、复购率上升,而杭州店员工工作压力越来越大,知道营业额目标,但是不知道如何完成营业额目标。在这个故事里,差异就在于店长是否找到了“适合门店的管理流程”,能够激励、激发团队的实力,团队是餐厅营业水平的土壤。如何激发团队实力?优秀的管理者和店长,需要做对哪些事?做餐饮,把每一个顾客抓到手里,是餐饮企业立业的根本。餐饮店长是否懂顾客?定位的顾客是谁?以及如何满足顾客的需求?这个叫顾客经营。门店作为最接近顾客的场所,在把握顾客需求这一点上如同信息枢纽一般的存在。像经常来店消费的老顾客都是哪些、哪类人群可以成为门店的新顾客、哪些菜品最受顾客喜爱,这些离顾客心最近的细节点都是餐饮门店店长需要了解的,因此,店长针对分析顾客方面的工作能力尤为重要。举一个海底捞的例子:在海底捞内部,一名合格的店长必须熟悉店内所有的岗位业务技能,在对店长进行培训时,会通过理论及实践来考察店长是否合格。理论考察其实也就是笔试。当店长学习了一系列基本的岗位技能以后,需要通过做题考取合格分数来自我检测。只有理论考察合格,才能向上级申请实践考核。诸如服务顾客、收桌、后厨的拉个面等。有人会说,店长主要做管理,懂得细节显得有点多余,但也是正海底捞这种从从基层成长起来的店长,对餐厅的各个环节都非常了解,他能深入到门店团队中,也能与顾客顾客的保持亲切感。海底捞的例子也从侧面说明了一点:一个优秀的店长非常需要懂得把握顾客需求。
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如果我们把门店看作一家小企业,店长本质也是一名经营者、企业家,看懂财务报表是其基本职能。只有懂得如何分析财务报表数据,才能透过现象看到门店经营的本质,知晓门店当下的经营状况,发现问题,制定出针对门店的有效策略,懂得如何帮企业持续赚钱!有着餐饮行业黄埔军校之称的麦当劳就认为,财务知识是一名合格店长必须学习的东西。麦当劳在将员工培养成店长的过程中,将员工的薪资与所处岗位挂钩。员工、训练员和计时经理这三个层级以时薪来计算,而想要往上走,摆脱时薪晋升到月薪阶段,就必须接受餐厅的各项培训学习,其中会计及财务系统学习就豁然在列。这是麦当劳员工走向店长必须学习的环节。因为越清晰的门店营业数据分析,越方便总部进行判断,也是餐企能妥善调整门店营业任务目标的前提。
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一个小的营业店也是一个集体,店长在这个集体中承担的角色就是指挥者,不仅要发挥自己的才能,还要帮助门店的每一个员工都能发挥才能。在这个过程中,内部沟通发挥着重要的作用。与员工时刻保持密切沟通,观察他们的能力以及工作日常,是店长提升员工积极性的重要手段,因为员工的工作能力、工作积极性以及对顾客的热情程度,都会直接体现在当天的营业额中。这种内部沟通是一门艺术,作为一个劳动密集型行业,店长沟通的艺术至关重要。如果管理者太过严肃刻板,会导致员工抵触情绪严重,进而造成人员流失;而如果管理者太过怀柔,又会丧失威慑力,导致已制定的政策根本无法实施到位。因此,这需要店长用经验和情商在二者之中取得平衡。达到凝聚团队,同时最大限度提升员工工作效率的双重作用。制定目标比较简单,如何快速实现目标,才是对管理者能力的真正考验。而优秀的店长有一个重要技能:拆解目标。从目标开始着手,一眼看到经营的本质,并能够拆解目标,合理分工,这是一个优秀店长的基本素质。比如,目标是“提升业绩”,就可以从以下几点入手:一、招牌菜和高毛利产品配比;二、餐厅贮备准确盘点;三、餐厅菜品原材料管理;四、关注产品制作量;五、开源——增加多种售卖和曝光渠道;六、餐厅员工分工流程;七、前厅服务员接待水平。而每一个细节点,也能拆解到成不同的点,就拿第七项——关注产品制作量来说,让员工工作做到位了,高峰期能提前备货,不断货;低峰期也能降低浪费。对门店来说,是降本增效的大事。
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对于餐饮而言,被 “三高” (租金高、人力成本高、食材成本高)压得喘不过气,每天盯着数据表看,营业额也不低,但是月底下来的净利润却低得不堪入目。不知道问题出在哪里,乱控成本对于自助餐的结果就是有大量的投诉。同时也面临以下困境:每周分别对门店和区域的重点数据进行追踪,每月3次损益分析:月底进行预估、月中进行调整、下月初进行总结。从食材管控6大环节入手,共创流程、标准、工具,帮助企业科学管理,其中包括:① 科学预估营业额,明确每天目标:一切管理适于目标,成本管控的目的也是需要保证营业额最大化的前提下进行;② 运用万元用量合理订货:科学预估订货量,减少库存资金占用,加快资金周转,节省成本开支,以最低的资金量保证营业的正常进行;③ 统一验收与退货标准:在验收环节控制成本,首先需要做好验收基础工作,就是明确餐饮原料验收程序,按照程序进行验收,可以减少中间不必要程序;④ 明确仓库与冰箱的储存规范:做到原材料先进先出、保质保量。严格控制采购物资的库存量,每天对库存物品进行检查(特别是冰箱和冰库内的库存物品),对不够的物品及时补货,对滞销的物品,减少或停止供应,以避免原材料变质造成的损失;⑤ 明确解冻标准,出品标准:所有的操作过程都要有量化标准,明确解冻标准,降低过程的损耗与品质的影响,只有过程可控,结果才可控;⑥ 进行产品损耗登记,烊余登记分析:在产制过程中,原料的耗弃有时是必须的,尤其在自助餐中,针对产品损耗和一天打烊结束的损耗进行分析,为调整产品和提升顾客满意度提供科学的数据依据;
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人力成本控制是在保证服务质量的基础上,从选、用、育、留4大环节管控,做到人尽其才。① 选:改变过去门店各自为政的管理模式,从源头开始,统一门店的面试评估标准,在招聘环节把关,降低员工流失率;开启小时工招聘计划,为餐厅灵活用工打下基础;② 用:前厅后厨进行通岗安排,同时,将之前的经验排班优化为精细化划线排班,明确每个人的岗位职责,精准到小时的工作量;③ 育:没有被培训过的员工是最大的成本,每月根据门店实际情况进行训练需求分析,规划每月的训练班表。并对培训工具标准化:统一服务流程训练工具,统一帮烤技巧与话术。④ 留:合理的流失率利于保持餐厅活力,但流失率过高,看不见的成本是替换成本、培训成本;看得见的成本实际上更高,如员工士气受损,离职情绪蔓延感染,影响到出品和服务的稳定性,项目中着重落实如何让员工更有安全感,创造良好工作氛围。良好的能源管理会给餐厅带来很多益处,如水电费降低;延长设备的使用寿命,避免安全隐患;改善用餐环境,顾客用餐体验佳。通过能源、维保2大关键点的应用,让企业创建标准、科学管理。① 开启能源盘存,建立餐厅基本用量,通过分析管控能源;② 建立色点系统和设备开关机时间表,决定哪些设备必须在营业时段持续打开,而哪些可在某些时间段关闭,便于管理组节省能源;③ 利用“能耗万元用量表”进行自我评估,定期检讨餐厅在能源使用上的进展并分析,制定行动计划;④ 建立设备维保月历,冰箱周/月保养卡,来保证设备的产能最大化,延长设备的使用寿命。
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在目标与行动计划达成共识后,通过阶段性成果追踪与总结,不断推进计划实施,让员工养成关注数据、运用数据的工作习惯,同时,过程中也让企业沉淀组织智慧,形成符合企业需求的工作方法,历时一个月的项目落地,在项目验收的阶段实现了成本率下降,大大提高了团队的信心。正如名家创始人之一莉姐所说:“之前我们作为自助餐品类,利润就很薄弱,再加上疫情的影响,净利润更低,省出来的就是利润,既然做不了营业额的增长那就做减法,做好科学的、精细化的成本管控尤为重要。我们相信只要‘活下来’,一定会春暖花开!”最后,餐饮企业店长在餐饮企业中起着承上启下的作用,从产品、营销到运营、管理,店长都起着至关重要的作用。店长是公司营业店的代表人,营业额目标的实现者,营业店的指挥者。专业的人做专业的事,祝福每一个优秀的餐厅管理者:都能将团队做大做强。