如何做一名优秀餐厅管理者！
发布时间：2022-08-31
近年来，随着餐饮企业竞争越发激烈，不仅菜品消费的品质在持续升级，服务消费也在不断提质扩容，甚至，餐饮服务和体验的重要性上升到了和产品比肩的位置。
“服务是餐饮企业留住顾客的要素”早已成为行业的共识。
著名营销专家小马宋老师曾经分享过两个故事。一个是家具企业，通过提供清洗等服务增加和消费者接触机会，让低频消费变高频；另一个是新创蛋糕品牌熊猫不走，通过一系列惊喜的生日服务体验设计，5个月成为当地第一。而餐饮行业的海底捞、西贝早就通过“优质服务”这个标签，深入顾客内心，虽然大环境下餐饮企业的发展偶有挫折，但不可否认的是，这些餐饮企业成长的速度让我们意识到，服务的价值与力量早已超出我们想象。对于顾客而言，去判断是否消费，背后的逻辑往往简约，就是这个产品是否能够解决顾客的需求。而在当代，随着人们生活水平越来越高，这个需求可以拆解为两个部分，一个部分是满足自身需求的产品满意、价值满意，另一部分是满足消费心理的消费满意、价格满意。服务的本质就是提升产品价值从而达到“顾客满意”，在能够解决顾客“口味”“饱腹”等基本前提下，能够满足顾客额外的需求。海底捞张勇曾说：“我发现优质的服务能够弥补味道上的不足，从此更加卖力，帮客人带孩子、拎包、擦鞋……”、“我这个人想法也比较开明，没有「餐饮服务」的定见——什么能做，什么不能做。只要顾客有需求，我们就做。”海底捞之所以因“服务”出名，就在于这家餐饮企业在早期挖掘到了顾客“隐藏的需求”。“菜品”让顾客满意，是物有所值；而通过“服务”让顾客惊喜，是物超所值。当客户获得了期望之外的惊喜时，餐厅就在无形之中提升了市场竞争力，深化服务是一家餐饮企业的必经之路。服务和体验的核心是人，但是规范的服务无法培养高粘度粉丝，“感动服务才能建立品牌口碑”！东京迪士尼高达98%的顾客回头率，正是员工用心、用情，全身身心投入工作带来的感动结果。#金海椒 认为：“想要感动顾客就要先感动员工，只有员工好才会对顾客好，顾客好了企业才会好。所以，幸福经营首要的是让员工幸福，幸福的员工就会共创顾客幸福。幸福的顾客多了，社会幸福感自然也会提升。”
一家餐饮门店的业绩好不好，做好服务同时，关键的管理者是店长！好的店长能够让餐饮门店的业绩翻一番。随着餐饮人经营管理水平意识的提升，店长个人管理艺术在门店经营中占据的地位越来越重要！做好了门店标准化的一店之长，能评到60分，而能够拓宽、激发团队实力的一店之长，是真正优秀的，90分甚至100分的店长！有这样一个餐厅管理的小故事：A总作为一个连锁餐饮品牌的老板，在杭州和上海开了两家直营门店，几乎是同时间内，两个新店长走马上任。一线城市，两家门店都在商场内，无论是客流量还是门店面积上，两家餐饮门店都旗鼓相当，可以说在同一个起跑线上。一个季度过去了，A总复盘两家门店的营业水平时，发现两家店的成果差距挺大。营业额、会员数量、复购率，上海门店都比杭州门店高出30%-45%，原因是啥，经过半个月的门店走访调查，A总恍然大悟：差异就在店长的管理方式上。
原来：杭州店长只关注员工的意识形态，开会只强调公司理念、工作态度和个人奋斗，而上海店长则培训流程及标准是否到位，开会强调的内容主要集中在事儿上，不断重复、纠正和考核整个餐厅的流程——迎宾、点单、推会员、买单送客等，从话术到动作。经过一段时间的运营之后，上海门店的员工细节越来越到位，工作能力就越来越强，带来的影响是营业额、会员数量、复购率上升，而杭州店员工工作压力越来越大，知道营业额目标，但是不知道如何完成营业额目标。在这个故事里，差异就在于店长是否找到了“适合门店的管理流程”，能够激励、激发团队的实力，团队是餐厅营业水平的土壤。如何激发团队实力？优秀的管理者和店长，需要做对哪些事？做餐饮，把每一个顾客抓到手里，是餐饮企业立业的根本。餐饮店长是否懂顾客？定位的顾客是谁？以及如何满足顾客的需求？这个叫顾客经营。门店作为最接近顾客的场所，在把握顾客需求这一点上如同信息枢纽一般的存在。像经常来店消费的老顾客都是哪些、哪类人群可以成为门店的新顾客、哪些菜品最受顾客喜爱，这些离顾客心最近的细节点都是餐饮门店店长需要了解的，因此，店长针对分析顾客方面的工作能力尤为重要。举一个海底捞的例子：在海底捞内部，一名合格的店长必须熟悉店内所有的岗位业务技能，在对店长进行培训时，会通过理论及实践来考察店长是否合格。理论考察其实也就是笔试。当店长学习了一系列基本的岗位技能以后，需要通过做题考取合格分数来自我检测。只有理论考察合格，才能向上级申请实践考核。诸如服务顾客、收桌、后厨的拉个面等。有人会说，店长主要做管理，懂得细节显得有点多余，但也是正海底捞这种从从基层成长起来的店长，对餐厅的各个环节都非常了解，他能深入到门店团队中，也能与顾客顾客的保持亲切感。海底捞的例子也从侧面说明了一点：一个优秀的店长非常需要懂得把握顾客需求。
如果我们把门店看作一家小企业，店长本质也是一名经营者、企业家，看懂财务报表是其基本职能。只有懂得如何分析财务报表数据，才能透过现象看到门店经营的本质，知晓门店当下的经营状况，发现问题，制定出针对门店的有效策略，懂得如何帮企业持续赚钱！有着餐饮行业黄埔军校之称的麦当劳就认为，财务知识是一名合格店长必须学习的东西。麦当劳在将员工培养成店长的过程中，将员工的薪资与所处岗位挂钩。员工、训练员和计时经理这三个层级以时薪来计算，而想要往上走，摆脱时薪晋升到月薪阶段，就必须接受餐厅的各项培训学习，其中会计及财务系统学习就豁然在列。这是麦当劳员工走向店长必须学习的环节。因为越清晰的门店营业数据分析，越方便总部进行判断，也是餐企能妥善调整门店营业任务目标的前提。
一个小的营业店也是一个集体，店长在这个集体中承担的角色就是指挥者，不仅要发挥自己的才能，还要帮助门店的每一个员工都能发挥才能。在这个过程中，内部沟通发挥着重要的作用。与员工时刻保持密切沟通，观察他们的能力以及工作日常，是店长提升员工积极性的重要手段，因为员工的工作能力、工作积极性以及对顾客的热情程度，都会直接体现在当天的营业额中。这种内部沟通是一门艺术，作为一个劳动密集型行业，店长沟通的艺术至关重要。如果管理者太过严肃刻板，会导致员工抵触情绪严重，进而造成人员流失；而如果管理者太过怀柔，又会丧失威慑力，导致已制定的政策根本无法实施到位。因此，这需要店长用经验和情商在二者之中取得平衡。达到凝聚团队，同时最大限度提升员工工作效率的双重作用。制定目标比较简单，如何快速实现目标，才是对管理者能力的真正考验。而优秀的店长有一个重要技能：拆解目标。从目标开始着手，一眼看到经营的本质，并能够拆解目标，合理分工，这是一个优秀店长的基本素质。比如，目标是“提升业绩”，就可以从以下几点入手：一、招牌菜和高毛利产品配比；二、餐厅贮备准确盘点；三、餐厅菜品原材料管理；四、关注产品制作量；五、开源——增加多种售卖和曝光渠道；六、餐厅员工分工流程；七、前厅服务员接待水平。而每一个细节点，也能拆解到成不同的点，就拿第七项——关注产品制作量来说，让员工工作做到位了，高峰期能提前备货，不断货；低峰期也能降低浪费。对门店来说，是降本增效的大事。
对于餐饮而言，被 “三高” （租金高、人力成本高、食材成本高）压得喘不过气，每天盯着数据表看，营业额也不低，但是月底下来的净利润却低得不堪入目。不知道问题出在哪里，乱控成本对于自助餐的结果就是有大量的投诉。同时也面临以下困境：每周分别对门店和区域的重点数据进行追踪，每月3次损益分析：月底进行预估、月中进行调整、下月初进行总结。从食材管控6大环节入手，共创流程、标准、工具，帮助企业科学管理，其中包括：① 科学预估营业额，明确每天目标：一切管理适于目标，成本管控的目的也是需要保证营业额最大化的前提下进行；② 运用万元用量合理订货：科学预估订货量，减少库存资金占用，加快资金周转，节省成本开支，以最低的资金量保证营业的正常进行；③ 统一验收与退货标准：在验收环节控制成本，首先需要做好验收基础工作，就是明确餐饮原料验收程序，按照程序进行验收，可以减少中间不必要程序；④ 明确仓库与冰箱的储存规范：做到原材料先进先出、保质保量。严格控制采购物资的库存量，每天对库存物品进行检查（特别是冰箱和冰库内的库存物品），对不够的物品及时补货，对滞销的物品，减少或停止供应，以避免原材料变质造成的损失；⑤ 明确解冻标准，出品标准：所有的操作过程都要有量化标准，明确解冻标准，降低过程的损耗与品质的影响，只有过程可控，结果才可控；⑥ 进行产品损耗登记，烊余登记分析：在产制过程中，原料的耗弃有时是必须的，尤其在自助餐中，针对产品损耗和一天打烊结束的损耗进行分析，为调整产品和提升顾客满意度提供科学的数据依据；
人力成本控制是在保证服务质量的基础上，从选、用、育、留4大环节管控，做到人尽其才。① 选：改变过去门店各自为政的管理模式，从源头开始，统一门店的面试评估标准，在招聘环节把关，降低员工流失率；开启小时工招聘计划，为餐厅灵活用工打下基础；② 用：前厅后厨进行通岗安排，同时，将之前的经验排班优化为精细化划线排班，明确每个人的岗位职责，精准到小时的工作量；③ 育：没有被培训过的员工是最大的成本，每月根据门店实际情况进行训练需求分析，规划每月的训练班表。并对培训工具标准化：统一服务流程训练工具，统一帮烤技巧与话术。④ 留：合理的流失率利于保持餐厅活力，但流失率过高，看不见的成本是替换成本、培训成本；看得见的成本实际上更高，如员工士气受损，离职情绪蔓延感染，影响到出品和服务的稳定性，项目中着重落实如何让员工更有安全感，创造良好工作氛围。良好的能源管理会给餐厅带来很多益处，如水电费降低；延长设备的使用寿命，避免安全隐患；改善用餐环境，顾客用餐体验佳。通过能源、维保2大关键点的应用，让企业创建标准、科学管理。① 开启能源盘存，建立餐厅基本用量，通过分析管控能源；② 建立色点系统和设备开关机时间表，决定哪些设备必须在营业时段持续打开，而哪些可在某些时间段关闭，便于管理组节省能源；③ 利用“能耗万元用量表”进行自我评估，定期检讨餐厅在能源使用上的进展并分析，制定行动计划；④ 建立设备维保月历，冰箱周/月保养卡，来保证设备的产能最大化，延长设备的使用寿命。
在目标与行动计划达成共识后，通过阶段性成果追踪与总结，不断推进计划实施，让员工养成关注数据、运用数据的工作习惯，同时，过程中也让企业沉淀组织智慧，形成符合企业需求的工作方法，历时一个月的项目落地，在项目验收的阶段实现了成本率下降，大大提高了团队的信心。正如名家创始人之一莉姐所说：“之前我们作为自助餐品类，利润就很薄弱，再加上疫情的影响，净利润更低，省出来的就是利润，既然做不了营业额的增长那就做减法，做好科学的、精细化的成本管控尤为重要。我们相信只要‘活下来’，一定会春暖花开！”最后，餐饮企业店长在餐饮企业中起着承上启下的作用，从产品、营销到运营、管理，店长都起着至关重要的作用。店长是公司营业店的代表人，营业额目标的实现者，营业店的指挥者。专业的人做专业的事，祝福每一个优秀的餐厅管理者：都能将团队做大做强。
